楊天翔把這份信找了出來，拿給了劉經理看，問他：“對於這種分級代理的經銷方式你怎麽看？”
“實際上，這種模式不光是我們在做，其他的快消品也都是沿用了這種方式，我們的兩大對手也是這種模式。”劉經理回答道。
“我問得是它的利和弊。”
“這種分級製度能夠使權利清晰，也有利於有效管理。但這種市場模式最大的缺陷是，各區域經理不斷提高招商價格：一箱售價六十五元的大牧場，由總部推出的招商價為四十元，到了大區經理手裏就變成了四十八元，到了省級代理就增長為五十六元，終端賺到的利潤隻剩下九元錢了。大部分利潤在流通中被代理商吃掉了。”劉經理對於這種模式的情況非常清楚。
“我想應該把它改改了，必須降低產品流通環節的加價，讓銷售商有利可圖。” 楊天翔說出了自己的想法。
“好的，我們擬個方案，您批準了，我們就執行。”
很快，大牧場推出了終端市場直接與總部洽談的模式，使經銷商獲利比原來多了百分之五以上。該舉措一經推出，在各大零售店，經銷商爭相推薦大牧場。
在團結起各地經銷商後，大牧場順勢推出了第二個市場對決策略：直接爭奪兩大品牌的銷售渠道，在終端與兩大品牌全麵開戰。
為了對抗大牧場對渠道血淋淋的分割，兩大品牌則對銷售人員推出了重大的獎勵政策。無論是哪級銷售人員，隻要能完成銷售目標，銷售人員基本工資和銷售提成均以50∶50的同比例提高。同時，如果一個省級經銷商能完成基本指標或者超出指標，將有機會成為他們的一類合作夥伴，從而獲得市場銷售上更多的直接支持。
而後，針對大牧場大幅度進攻普通超市零售店的攻勢，兩大品牌聯手在中國啟動了互聯網銷售計劃，試圖通過新渠道的拓展，以虛擬網店來擴大市場占有率
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